En 2026, Tesla ne se contente plus d'être perçue comme une simple entreprise de voitures électriques. Dans son dernier rapport financier, Tesla a dépassé pour la première fois 100 milliards de dollars de revenus sur les 12 derniers mois, la production du Cybercab a déjà commencé, et l'entreprise mise son avenir sur Robotaxi, Optimus et l'infrastructure AI. Aujourd'hui, les investisseurs débattent pour savoir si ces activités pourront soutenir la prochaine valorisation de Tesla. Rapport financier du deuxième trimestre 2026 de Tesla⁠ Mais en 2008, Tesla n'était pas encore en position de discuter de Robotaxi. Elle devait d'abord trouver un moyen de survivre à Noël. La feuille de route initiale de Tesla était très claire : lancer d'abord la Roadster, une voiture chère, pour prouver que les voitures électriques pouvaient aussi offrir des performances de sportives, puis progressivement pénétrer un marché plus large et moins cher. Ce plan semblait raisonnable, mais sa mise en œuvre s'est avérée extrêmement coûteuse. La fabrication automobile implique la chaîne d'approvisionnement, la validation des pièces, les équipements de production, le service après-vente et la certification de sécurité. Tesla disposait de la technologie des batteries et des moteurs électriques, mais manquait d'expérience dans la production à grande échelle ; le développement de la Roadster a constamment pris du retard, les coûts des matériaux et de fabrication sont restés élevés, et la production initiale était insuffisante pour générer des économies d'échelle. En 2008, Tesla a finalement commencé à livrer la Roadster, mais sa situation financière ne s'est pas améliorée pour autant. L'entreprise a enregistré une sortie nette de trésorerie d'environ 52,4 millions de dollars liée aux activités opérationnelles cette année-là, avec une perte avant impôts d'environ 83 millions de dollars. Les premiers exemplaires de la Roadster ont même dû subir une mise à niveau du système de propulsion.

En 2026, AMD est déjà l'un des challengers les plus suivis sur le marché des puces AI. L'entreprise vient de publier ses résultats du deuxième trimestre : un chiffre d'affaires record de 11,5 milliards de dollars, en hausse de 50 % sur un an ; les revenus du centre de données s'élèvent à 6,7 milliards de dollars, en hausse de 107 %. Les processeurs EPYC et les GPU Instinct pénètrent davantage les centres de données AI, AMD passant même d'un simple fournisseur de puces à une plateforme complète d'infrastructures AI. Rapport financier AMD du deuxième trimestre 2026⁠ Mais il y a plus de dix ans, AMD ne pensait pas encore à défier Nvidia. Il devait d'abord s'assurer de survivre jusqu'à la sortie de la prochaine génération de produits. Au début des années 2000, AMD rivalisait directement avec Intel grâce à ses processeurs Athlon. Malheureusement, cet avantage n'a pas duré longtemps. Intel a repris l'avantage en matière de procédés de fabrication et de performances, et l'architecture Bulldozer lancée ensuite par AMD n'a pas répondu aux attentes ; parallèlement, la croissance mondiale du marché des PC ralentissait, les consommateurs se tournant progressivement vers les smartphones et les tablettes. AMD gérait à la fois les CPU et les GPU, mais subissait une double pression sur ces deux marchés : les CPU face à Intel, les GPU face à Nvidia. La compétitivité des produits déclinait, les coûts de R&D étaient élevés, les ventes diminuaient continuellement, et l'entreprise entrait en état de saignée. En 2012, AMD a lancé une restructuration, supprimant environ 14 % de ses effectifs. En 2013, l'entreprise a même vendu puis loué son campus d'Austin, obtenant environ 164 millions de dollars en liquidités. En résumé, le lieu de travail est resté le même, la propriété

Quand on parle d'IBM, beaucoup pensent aux grands systèmes, aux logiciels d'entreprise, aux services cloud, ou plus récemment à l'IA et à l'informatique quantique qui connaissent un regain d'intérêt. Mais il y a plus de 30 ans, le problème d'IBM n'était pas de savoir comment rattraper la prochaine vague technologique. C'était plutôt de savoir si cette entreprise devait encore exister dans son intégralité. Avant les années 1980, IBM était presque synonyme d'informatique d'entreprise. Elle ne vendait pas seulement une machine, mais un système complet contrôlé par IBM : grands systèmes, processeurs, dispositifs de stockage, systèmes d'exploitation, logiciels et services de maintenance. Une fois qu'un client entrait dans l'écosystème IBM, il était souvent difficile d'en sortir. Ce modèle a fait d'IBM l'une des entreprises technologiques les plus puissantes au monde à l'époque, et l'a progressivement convaincue que l'industrie informatique tournerait toujours autour d'elle. Mais l'apparition de l'ordinateur personnel a changé les règles du jeu. Les entreprises n'avaient plus besoin de concentrer tous les calculs sur un grand système coûteux. Des PC, serveurs et logiciels moins chers et plus ouverts se sont rapidement répandus, avec Microsoft, Intel, Sun et d'autres occupant des positions clés dans la chaîne industrielle. IBM était en fait entrée très tôt sur le marché des ordinateurs personnels. Le problème était que, bien qu'elle ait créé l'IBM PC, elle ne contrôlait pas vraiment les deux principales sources de profit de l'ère PC : le système d'exploitation et le processeur. Le système d'exploitation était fourni par Microsoft, le processeur par Intel. Avec l'apparition de nombreux fabricants de compatibles, la norme créée par IBM a en fait aidé ses concurrents à grandir. Les prix du matériel ont continuellement baissé, et les clients ont commencé à réaliser qu'ils n'avaient pas besoin d'acheter tout chez la même entreprise. IB

Aujourd'hui, nous avons l'habitude d'ouvrir Netflix pour regarder directement des séries, il est difficile d'imaginer que son activité principale à ses débuts était d'emballer des DVD dans des enveloppes rouges et de les envoyer aux utilisateurs. Encore plus difficile à imaginer, c'est que Netflix a failli disparaître, non pas parce qu'il n'avait pas vu l'avenir du streaming, bien au contraire, mais parce qu'il l'a vu trop tôt, a couru trop vite, et a oublié que les utilisateurs n'étaient pas encore prêts. En 1997, Reed Hastings et Marc Randolph ont fondé Netflix. À cette époque, les Américains louaient des films, généralement en se rendant dans les magasins Blockbuster, où ils devaient non seulement rendre les films à temps, mais risquaient aussi de payer des frais de retard. Netflix a identifié ce problème et a créé un modèle « sélection en ligne, envoi à domicile, abonnement mensuel ». Les utilisateurs n'avaient pas besoin de sortir ni de s'inquiéter des pénalités de retard. Vers 2010, Netflix comptait déjà plus de vingt millions d'abonnés, tandis que Blockbuster déposait le bilan la même année. On aurait dit que cette guerre était terminée. Mais Reed Hastings savait très bien que battre les magasins de location de DVD ne signifiait pas que Netflix était en sécurité. Le DVD n'était qu'une calèche plus pratique, le streaming était la véritable automobile. Dès 2007, Netflix avait lancé son service de streaming et avait progressivement recentré l'entreprise de « l'envoi de disques » vers « le visionnage en ligne ». Cette orientation était totalement correcte, le problème est survenu lors du virage pris en 2011. À cette époque, les services DVD et streaming de Netflix étaient liés dans un même abonnement, chaque